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Liderança e poder
Profissionais capazes de liderar, de exercer poder e
influência sobre as pessoas, fazem a diferença para
muitas organizações. É uma atividade que, se bem feita,
mantém a saúde das relações entre os indivíduos. Por
isso, é muito importante essa atenção dada aos
fundamentos da psicologia.
O poder –
a habilidade de influenciar outras pessoas – é
extremamente importante para que um líder seja eficaz.
Nas organizações, isso muitas vezes significa fazer com
que as tarefas sejam realizadas, ou atingir as próprias
metas mesmo com a resistência dos outros.
Uma das
abordagens mais antigas e ainda úteis para entender o
poder sugere que os líderes têm cinco fontes potenciais
importantes de poder nas organizações. A figura 1 mostra
essas fontes de poder.
O líder
com poder legítimo tem o direito, ou a autoridade, de
dizer aos subordinados o que fazer; os subordinados são
obrigados a obedecer às ordens legítimas. Por exemplo,
um supervisor diz a um empregado que remova um risco à
segurança e o empregado remove o risco porque tem de
obedecer à autoridade de seu chefe. Em oposição a isso,
um subordinado não tem autoridade para dar ordens a um
administrador de linha, ele não tem poder legítimo sobre
o administrador. E, como é possível imaginar, os
administradores têm mais poder legítimo sobre seus
subordinados do que sobre seus pares, chefes e outras
pessoas dentro e fora das organizações.
O líder
que tem poder sobre recompensas influencia os outros
porque controla recompensas valorizadas; as pessoas
obedecem aos desejos do líder para receber essas
recompensas. Por exemplo, um administrador trabalha
muito para atingir suas metas de desempenho, para
conseguir do seu chefe uma análise de desempenho
positiva e um grande aumento de salário. Por outro lado,
se a política da empresa dita que todos devem receber o
mesmo aumento de salário, o poder de um administrador
sobre as recompensas diminui, porque ele não é capaz de
conceder maiores aumentos.
O líder
com poder de coerção tem controle sobre as punições; as
pessoas obedecem para evitar essas punições. Por
exemplo, um administrador implementa uma política
referente a faltas, que aplica ações disciplinares
rigorosas aos empregados que infringirem as normas. Um
administrador tem menor poder de coerção se, digamos, um
contrato sindical o proíbe de punir os empregados com
demasiada severidade.
O líder
com poder de referência tem características pessoais que
atraem os outros; as pessoas obedecem devido à
admiração, ao desejo de aprovação, à estima pessoal ou à
vontade de ser apreciadas pelo líder. Por exemplo,
administradores jovens e ambiciosos estimulam os hábitos
de trabalho e o estilo pessoal de um executivo
carismático e bem-sucedido. Um executivo incompetente,
não estimado, que quase não impõe respeito tem pouco
poder de referência.
O líder
que tem poder de competência possui certas habilidades
ou conhecimentos; as pessoas obedecem porque acreditam
nessas habilidades e podem aprender ou obter vantagens
dela. Por exemplo, um administrador de vendas oferece a
seus vendedores algumas orientações sobre como fechar um
negócio. Os vendedores então mudam suas técnicas de
vendas porque respeitam as habilidades do administrador.
Por outro lado, a esse líder pode faltar o poder de
competência em outras áreas, tais como a de finanças;
assim, seus vendedores podem ignorar seus conselhos a
respeito de assuntos financeiros.
As pessoas
que estão em posição de dizer aos outros o que fazer,
que podem recompensar e punir, que são estimadas e
admiradas e que possuem habilidades em que os outros
possam inspirar-se serão membros poderosos da
organização. Todas essas fontes de poder são
importantes. Embora seja fácil supor que os chefes mais
poderosos são aqueles que têm alto poder legítimo e
controlam as principais recompensas e punições, é
importante não subestimar as fontes mais “pessoais”,
como os poderes de referência e perícia. Essas fontes
pessoais são as que se relacionam de forma mais direta
com a motivação das pessoas a desempenhar de acordo com
as expectativas de seus superiores.
A
liderança não deve ser confundida com direção nem com
gerência. Um bom administrador deve ser necessariamente
um bom líder. Por outro lado, nem sempre um líder é um
administrador. Na verdade, os líderes devem estar
presentes no nível institucional, intermediário e
operacional das organizações. Todas as organizações
precisam de líderes em todos os seus níveis e em todas
as suas áreas de atuação.
A
liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre
exclusivamente em grupos sociais e nas organizações.
Podemos definir liderança como uma influência
interpessoal exercida numa dada situação e dirigida
através do processo de comunicação humana para a
consecução de um ou mais objetivos específicos. Os
elementos que caracterizam a liderança são, portanto,
quatro: a influência, a situação, o processo de
comunicação e os objetivos a alcançar.
A
liderança envolve o uso da influência e todas as
relações interpessoais podem envolver liderança. Todas
as relações dentro de uma organização envolvem líderes e
liderados: as comissões, os grupos de trabalho, as
relações entre linha e assessoria, supervisores e
subordinados etc. Outro elemento importante no conceito
de liderança é a comunicação. A clareza e a exatidão da
comunicação afetam o comportamento e o desempenho dos
liderados. A dificuldade de comunicar é uma deficiência
que prejudica a liderança. O terceiro elemento é a
consecução de metas. O líder eficaz terá de lidar com
indivíduos, grupos e metas. A eficácia do líder é
geralmente considerada em termos de grau de realização
de uma meta ou combinação de metas. Mas, por outro lado,
os indivíduos podem considerar o líder como eficaz ou
ineficaz, em termos de satisfação decorrente da
experiência total do trabalho. De fato, a aceitação das
diretrizes e comandos de um líder apóia-se muito nas
expectativas dos liderados de que suas respostas
favoráveis os levarão a bons resultados. Nesse caso, o
líder serve ao grupo como um instrumento para ajudar a
alcançar objetivos.
As mais
antigas teorias sobre liderança se preocupavam em
identificar os traços de personalidade capazes de
caracterizar os líderes. O pressuposto era que se
poderia encontrar um número finito de características
pessoais, intelectuais, emocionais e físicas que
identificassem os líderes de sucesso, como:
·
Habilidade
de interpretar objetivos e missões;
·
Habilidade
de estabelecer prioridades;
·
Habilidade
de planejar e programar atividades da equipe;
·
Facilidade
em solucionar problemas e conflitos;
·
Facilidade
em supervisionar e orientar pessoas;
·
Habilidade
de delegar responsabilidades para os outros.
As
críticas à teoria de traços de personalidade residem em
dois aspectos principais. O primeiro é que as
características de personalidade são geralmente medidas
de maneira pouco precisa. O segundo é que essa teoria
não considera a situação dentro da qual atua a
liderança, ou seja, os elementos do ambiente que são
importantes para determinar quem será um líder eficaz.
Alguns traços de personalidade são importantes em certas
situações, mas não em outras. Um líder de empresa pode
ser o último a falar em casa. Muitas vezes é a situação
que define um líder. Quando a situação se modifica, a
liderança passa para outras mãos.
Um dos
mais populares expoentes da teoria comportamental,
Douglas McGregor, publicou um livro clássico, em que
procura mostrar com simplicidade que cada administrador
possui uma concepção própria a respeito da natureza das
pessoas que tende a moldar o seu comportamento em
relação aos subordinados. Ele chegou à conclusão de que
há duas maneiras diferentes e antagônicas de encarar a
natureza humana. Uma delas é antiga e negativa, baseada
na desconfiança nas pessoas. A outra é moderna e
positiva, baseada na confiança nas pessoas. McGregor
denominou-as, respectivamente, Teoria X e Teoria Y.
O
administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X
tende a dirigir e controlar os subordinados de maneira
rígida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois
considera que as pessoas são passivas, indolentes,
relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Nesse
estilo de liderança, o administrador pensa que não se
deve confiar nas pessoas, porque elas não têm ambição e
evitam a responsabilidade. Ele não lhes delega
responsabilidades porque acredita que elas são
dependentes e preferem ser dirigidas. Com todas essas
restrições, o administrador cria um ambiente autocrático
de trabalho, uma atitude de desconfiança, vigilância e
controle coercitivo que não estimula ninguém a
trabalhar. Pessoas tratadas dessa maneira tendem
naturalmente a responder com falta de interesse e de
estímulo, alienação, desencorajamento, pouco esforço
pessoal e baixa produtividade, situação que vai reforçar
o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar
ainda mais a pressão, a vigilância e a fiscalização. A
ação constrangedora do administrador provoca reação
acomodada das pessoas. Quanto mais ele obriga, tanto
mais elas tendem a se alienar em relação ao trabalho.
Já o
administrador que pensa e age de acordo com a teoria Y,
tende a dirigir as pessoas com maior participação,
liberdade e responsabilidade no trabalho, pois considera
que elas são aplicadas, gostam de trabalhar e têm
iniciativa própria. Ele tende a delegar e a ouvir
opiniões, pois acredita que as pessoas sejam criativas e
habilidosas. Compartilha com elas os desafios do
trabalho, porque pensa que elas são capazes de assumir
responsabilidades, com autocontrole e autodireção no seu
comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar
um ambiente democrático de trabalho e oportunidades para
que as pessoas possam satisfazer suas necessidades
pessoais mais elevadas através do alcance dos objetivos
organizacionais. Pessoas que trabalham com respeito,
confiança e participação tendem a responder com
iniciativa, prazer em trabalhar, dedicação, envolvimento
pessoal, entusiasmo e elevada produtividade em seu
trabalho. A situação impulsionadora do administrador
provoca uma reação empreendedora das pessoas. Quanto
mais ele impulsiona, tanto mais elas tendem a tomar
iniciativa e responsabilidade no trabalho.
Onde se
situar? Qual o estilo de liderança a adotar? Essa
questão é simples. Em um modelo burocrático,
provavelmente a teoria X seria a mais indicada como
estilo de liderança para submeter rigidamente todas as
pessoas às regras e regulamentos vigentes. Porém, na
medida em que se adota um modelo adaptativo, a teoria Y
torna-se imprescindível para o sucesso organizacional.
Contudo, independentemente do modelo organizacional, o
mundo moderno está abandonando a teoria X e trocando-a
definitivamente pela teoria Y.
A
abordagem comportamental tenta identificar o que fazem
os líderes. Os líderes devem concentrar-se em fazer com
que as tarefas sejam cumpridas ou em manter seus
seguidores felizes? Na abordagem comportamental, as
características pessoais são consideradas menos
importantes que o real comportamento exibido pelos
líderes.
Três
categorias gerais do comportamento de liderança
receberam atenção particular: comportamentos
relacionados ao desempenho de tarefas, à manutenção do
grupo e à participação do empregado nas tomadas de
decisão.
A
liderança exige fazer com que as tarefas sejam
desempenhadas. Os comportamentos de desempenho de
tarefas são os esforços do líder para garantir que a
unidade de trabalho ou a organização atinjam suas metas.
Essa dimensão é às vezes mencionada como preocupação com
produção, liderança diretiva, estrutura iniciadora ou
proximidade de supervisão. Inclui o enfoque na
velocidade, qualidade e precisão do trabalho, quantidade
de produção e na obediência às regras.
Ao exibir
o comportamento de manutenção do grupo, os líderes agem
para garantir a satisfação dos membros do grupo, para
desenvolver e manter relações harmoniosas de trabalho e
preservar a estabilidade social do grupo. Essa dimensão
é algumas vezes chamada de preocupação com as pessoas,
liderança de apoio ou consideração. Inclui enfoque nos
sentimentos e no bem-estar das pessoas, apreciação por
elas e redução do estresse.
Existem
diferenças entre maneiras pelas quais os líderes
focalizam a motivação das pessoas. Se o enfoque enfatiza
recompensas – econômicas ou outras – o líder usa a
liderança positiva. Quanto melhor for a educação do
empregado, maior é a sua solicitação de independência, e
outros fatores trabalham a favor da motivação, mais
dependente da liderança positiva. Se a ênfase é colocada
em penalidades, o líder está se utilizando da liderança
negativa. Este enfoque pode conseguir um desempenho
aceitável em suas situações, mas tem custos humanos
altos. Líderes de estilo negativo agem de forma a
dominarem e serem superiores às pessoas. Para
conseguirem que um trabalho seja feito, eles submetem o
seu pessoal a personalidades tais como perda do emprego,
reprimendas frente a outros e descontos de dias
trabalhados. Exibem sua autoridade a partir da falsa
crença que podem amedrontar todos para que atinjam a
produtividade. Eles são mais chefes do que líderes.
Existe um contínuo de estilo de liderança que classifica
desde o fortemente positivo até o fortemente negativo.
Quase todos os gerentes usam ambos os estilos indicados
em algum lugar do contínuo todos os dias, mas o estilo
dominante deve afirmar-se com o grupo. O estilo está
relacionado com o modelo de comportamento organizacional
da pessoa. O modelo autocrático tende a produzir o
estilo chamado de negativo, o modelo protetor é de
alguma forma positivo; e os modelos de apoio ou
corporativo são claramente positivos. A liderança
positiva geralmente atinge níveis mais altos de
satisfação no trabalho e desempenho.
O líder
centraliza totalmente a autoridade e as decisões. Os
subordinados não têm nenhuma liberdade de escolha. O
líder autocrático é dominador, emite ordens e espera
obediência plena e cega dos subordinados. Os grupos
submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior
volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de
tensão, frustração e agressividade. O líder é temido
pelo grupo, que só trabalha quando ele está presente. A
liderança autocrática enfatiza somente o líder. O líder
autocrático é tipicamente negativo, baseia suas ações em
ameaças e punições: mas também podem ser positivos, como
foi demonstrado no caso de um autocrata benevolente que
faz escolhas para dar algumas recompensas a seus
subordinados.
Algumas
vantagens do estilo de liderança autocrática é que ele
geralmente satisfaz como líder, favorece decisões
rápidas, utiliza favoravelmente os subordinados menos
competentes, oferecendo segurança e base estruturais
para os empregados. A maior desvantagem é que a maioria
dos subordinados não gosta desse estilo, especialmente
se for usado de maneira extrema a ponto de criar medo e
frustração.
Na
liderança autocrática, o líder centraliza o poder e
mantém o controle de tudo e de todos em suas mãos.
Grupos
com líder autoritário. Tendia a ser mais agressivo e
briguento. Quando se exprimia a agressão, esta tendia a
ser dirigida aos outros membros do grupo e não ao líder.
Alguns indivíduos passaram a depender completamente do
líder e só trabalhavam quando ele estava presente.
Quando o líder se afastava do grupo, o trabalho não
progredia com a mesma intensidade. Nas frustrações,
esses grupos tendem a se dissolver, através de
recriminações e acusações pessoais.
Os líderes
participativos ou democráticos descentralizam a
autoridade. As decisões participativas não são
unilaterais, como no caso do estilo autocrata, pois elas
saem da consulta aos subordinados, bem como de sua
participação. O líder e seus subordinados atuam como uma
unidade social. Os empregados são informados sobre as
condições que afetam seu trabalho e encorajados a
expressar suas idéias, bem como a fazer sugestões. A
tendência geral é no sentido de ampliar o uso das
práticas participativas, pois elas são consistentes com
os modelos de apoio colegiado do comportamento
organizacional.
O líder é
extremamente comunicativo, encoraja a participação das
pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o
grupo. O líder atua como um facilitador para orientar o
grupo, ajudando-o na definição dos problemas e nas
soluções, coordenando atividades e sugerindo idéias. Os
grupos submetidos á liderança democrática apresentaram
boa quantidade de trabalho e qualidade
surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de
satisfação, integração grupal, responsabilidade e
comprometimento das pessoas.
Na
liderança democrática ou participativa, o líder trabalha
e toma decisões em conjunto com os subordinados,
ouvindo, orientando e impulsionando os membros.
Grupos
com líder democrático. Os indivíduos convivem
amigavelmente. Há mais atitudes amistosas e ligadas às
tarefas. As relações com o chefe são mais espontâneas e
livres. O trabalho progredia de maneira suave e
espontânea, mesmo quando o chefe está ausente. Sob
frustrações, originadas na situação de trabalho,
responde o grupo através de ataques organizados às
dificuldades.
Os líderes
liberais ou rédeas soltas evitam o poder e a
responsabilidade. Eles dependem muito do grupo, quanto
ao estabelecimento dos seus próprios objetivos e
resolução dos seus próprios problemas. São os membros do
grupo que treinam a si mesmos e promovem suas próprias
motivações. O líder tem apenas um papel secundário. Na
liderança do tipo rédeas soltas a contribuição do líder
é ignorada aproximadamente da mesma forma que na
liderança do tipo autocrática o líder ignora o grupo.
Essa forma de liderança tende a permitir que diferentes
unidades da organização elaborem objetivos cruzados, e
que pode degenerar num caos. Por essa razão normalmente
não é usada como um estilo dominante, mas mostra-se útil
naquelas situações nas quais o líder pode deixar as
escolhas inteiramente por conta do grupo.
O líder
permite total liberdade para a tomada de decisões
individuais ou grupais, participando delas apenas quando
solicitado pelo grupo. O comportamento do líder é
evasivo e sem firmeza. Os grupos submetidos à liderança
liberal não se saíram bem, nem quanto à quantidade nem
quanto à qualidade do trabalho, com fortes sinais de
individualismo, desagregação do grupo, insatisfação,
agressividade e pouco respeito ao líder. O líder é
ignorado pelo grupo. A liderança liberal enfatiza
somente o grupo.
Na
liderança liberal, o líder omite-se e deixa a situação
fluir à vontade, sem intervir ou mudar o rumo dos
acontecimentos.
Grupos
com líder permissivo. O trabalho progredia
desordenadamente e pouco. Embora houvesse considerável
atividade, a maior parte dela era improdutiva. Perdeu-se
um tempo considerável em discussões e conversas sobre
assuntos meramente pessoais entre os componentes do
grupo.
Um líder
usa todos três tipos de estilos durante um período de
tempo, mas um deles tende a ser dominante. Os
pesquisadores notaram diferença na atmosfera de
trabalho, no comportamento dos elementos do grupo e nas
realizações no desempenho dos três grupos.
A gestão
situacional é a habilidade de mudar a situação, quando
for necessário. E para realizar essa mudança, deve o
líder ter uma variedade de comportamentos para
adaptar-se à situação. Esse fato chama-se residência de
estilo, que é a capacidade de manter um estilo adequado
a cada situação.
Já o
repertório de estilos consiste na habilidade do gerente
(ou líder) em variar seu próprio estilo básico de
comportamento.
As
pesquisas sobre liderança levaram os psicólogos a
observar duas estruturas gerais de comportamento do
líder. Vejamos:
·
Líder orientado para a tarefa (OT).
Dentro dessa estrutura de comportamento, o líder
(gerente) dirige os seus esforços e o de seus
subordinados para a tarefa, visando iniciar, organizar e
dirigir um trabalho.
·
Líder orientado para as relações interpessoais (OR).
O gerente (líder) voltado para essa orientação tem
relações pessoais mais amplas no trabalho, caracterizado
por ouvir, confiar e encorajar.
Baseado
nessa orientação, Reddin propôs quatro combinações de
estilos de liderança.
·
Líder separado: Esse estilo de
liderança dá ao gerente baixa orientação para o trabalho
e pouca orientação para as relações humanas.
·
Líder relacionado: Tem apenas
alta orientação para as relações humanas.
·
Líder integrado: Possui uma
elevada orientação para o trabalho e também interesses
altos; é voltado para as relações humanas.
·
Líder dedicado: Tem apenas
alta orientação para o trabalho.
01.
DAVIS,
Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento Humano no
Trabalho: Uma Abordagem Psicológica. São Paulo:
Pioneira, 1992.
02.
BATEMAN, Thomas S.;
SNELL, Scott A. 1. ed.
Administração: construindo vantagem competitiva. São
Paulo: Atlas, 1998.
03.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos.
2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. |